БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ

ИТ-КОНСАЛТИНГ

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

ПРОГРАММНЫЕ СРЕДСТВА

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК)

АНТИКРИЗИСНЫЙ ПАКЕТ РЕШЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

За последние годы во всем мире значительно вырос интерес к использованию информационных технологий для обеспечения требуемого уровня эффективности и конкурентоспособности компаний. В 1995 г. Международной организацией по стандартизации (International Standard Organization, ISO) совместно с другими авторитетными объединениями издана первая редакция Меморандума по вопросам стандартизации в области электронного бизнеса. В претерпевшем к настоящему моменту три редакции Меморандуме определено, что электронная поддержка жизненного цикла рассматривается как стратегическая концепция управления, которая позволяет повысить эффективность работы организаций путем разделения труда, многократного использования информации, реинжиниринга производственных процессов; обеспечить интеграцию компаний на международном уровне, в короткие сроки сделав реальностью виртуальные предприятия, электронный бизнес, обмен необходимой информацией внутри и между организациями [7].

В разных отраслях экономики роль и место IT могут существенно различаться. По степени непосредственного влияния информационных технологий на основную деятельность потенциальных потребителей организации условно можно разделить на два типа:

1. Организации, для которых IT являются технологией основного производства (телекоммуникационные компании; предприятия, деятельность которых связана с информационным обслуживанием и движением информации, и др.). Для таких фирм IT-система является непосредственным фактором операционной деятельности.
2. Организации, для которых IT являются средством совершенствования управленческой деятельности и производственных процессов. В этом случае применение информационных технологий способствует более качественному обслуживанию клиентов, управлению компанией, снижает стоимость и повышает эффективность принимаемых управленческих решений и таким образом опосредованно содействует повышению конкурентоспособности. Для таких организаций IT являются фактором, который способствует осуществлению основной деятельности, но непосредственно с ней не связан.

Весь дальнейший материал статьи изложен с ориентацией прежде всего на организации второй, «непрофильной», группы.

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ

1. На что тратятся деньги, регулярно выделяемые на развитие IT, если не видно реальных улучшений состояния и повышения качества работы IT-структуры?
2. Почему все IT-проекты постоянно выходят за рамки бюджета и сроков выполнения?
3. Чем занимается огромное количество сотрудников IT-подразделений?
4. Почему клиенты компании постоянно жалуются на IT-сервис?
5. Почему сотрудники смежных подразделений не могут добиться от IT-специалистов прямых ответов на свои вопросы, касающиеся IT?
6. Когда перестанут происходить регулярные сбои в работе офисных приложений на компьютерах дирекции, не говоря уже об остальных сотрудниках?

Этот перечень вопросов можно продолжать практически до бесконечности. Сегодня с уверенностью можно констатировать, что многие российские предприятия недостаточно эффективно реализуеют свои IT-проекты, что приводит в конечном итоге к потере прибыли и снижению конкурентоспособности. Это вызвано прежде всего тем, что в большинстве случаев построение IT-инфраструктуры и формирование IT-подразделений на начальном этапе осуществлялись спонтанно на основании только знаний и опыта конкретных специалистов, отвечающих за эту работу.

В то же время в мире накоплен и обобщен огромный опыт успешного внедрения IT в бизнес-сферу, позволяющий существенно повысить многие, прежде всего финансовые, показатели деятельности компаний. Следует отметить два основных инструмента содействия созданию IT-структуры и управлению ею в организации:

1. открытый международный стандарт аудита и управления COBIT 1 [8, 9];
2. библиотека передового опыта ITIL2 [12].

COBIT является высокоуровневым стандартом и содержит рекомендации по аудиту IT-процессов и управлению ими, ITIL описывает практику построения и совершенствования IT-процессов. С точки зрения менеджмента COBIT ориентирован на взаимодействие «куратор IT от бизнеса – IT-директор», ITIL — на взаимодействие «IT-директор – руководители структурных IT-подразделений». Таким образом, COBIT и ITIL дополняют друг друга, охватывая разные сферы деятельности и разные уровни управления [10].

РИС. 1 ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ IT-СТРУКТУРЫ

* KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности;
** BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей;
*** ABC (Activity Based Costing) — функционально-стоимостный анализ;
**** TCO (Total Cost of Ownership) — совокупная стоимость владения.

Использование COBIT и ITIL дает возможность оптимально адаптировать IT-процессы к быстро меняющимся требованиям бизнеса. Алгоритм подобной адаптации подробно представлен на рис. 1.

Помимо COBIT и ITIL существует также ряд других утвержденных или еще обсуждаемых рекомендательных документов по обеспечению поддержки бизнеса на основе IT. Например, в начале 2006 г. американский Комитет передовых технологий Института внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors, IIA) разработал черновик документа «Общепринятые принципы IT» (Generally Accepted IT Principles, GAIT) [11], призванного помочь внутренним аудиторам и топ-менеджерам управлять рисками, связанными со специфичными внутренними объектами контроля, такими как финансовая отчетность или IT-объекты. Предполагается, что GAIT станет дополнением к уже существующим стандартам и рекомендациям, таким как COBIT, COSO3, SOA4. Помимо описательной части, в GAIT также включены детализированный глоссарий IT-терминов и ответы на часто задаваемые вопросы, проясняющие положения GAIT и то, как они дополняют COBIT и другие стандарты.

СТАНДАРТ COBIT

Открытый стандарт COBIT является результатом обобщения мирового опыта в области управления IT, аудита и информационной безопасности. Различные формы проведения внешнего и внутреннего IT-аудита включают обследования и обзоры безопасности информационных систем, сертификацию и аттестацию, технические экспертизы, а также различные способы контроля качества. При этом используемые в каждом конкретном случае программы и методы проведения аудита могут существенно различаться.

Главная задача COBIT — определение основных принципов и общей структуры IT-аудита, применимых к самому широкому кругу организаций и информационных систем. COBIT является инструментом, который позволяет руководству организации перейти от постановки задач к вопросам управления IT, обеспечивая должный уровень понимания рисков и преимуществ использования информационных технологий, а также реализовать эффективную систему управления IT, направленную на достижение бизнес-целей предприятия.

Первое издание COBIT вышло в свет в 1994 г. В настоящее время актуальны третья (2000 г.) и дополняющая ее четвертая (2005 г.) редакции стандарта [8, 9]. Авторские права на него принадлежат Фонду аудита и контроля информационных систем (Information Systems Audit and Control Foundation, ISACF) и Институту управления информационными технологиями (IT Governance Institute, ITGI).

Описываемая стандартом COBIT трехступенчатая иерархия объектов содержит:

• 4 базовые группы (планирование и организация; комплектация и внедрение; предоставление и поддержка; мониторинг);
• 34 выскоуровневых объекта контроля — IT-процесса (управление инвестициями, оценка эффективности и др.);
• 318 непосредственных объектов контроля — детализированных задач.

На рис. 2 представлена схема использования COBIT на протяжении всего жизненного цикла IT.

РИС. 2 COBIT И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ IT

БИБЛИОТЕКА ITIL

Библиотека ITIL начала формироваться около 20 лет назад по заказу британского правительства с целью повышения эффективности информационных служб при выполнении бизнес.задач и расширении организационных требований, а также с целью снижения затрат на предоставление или модернизацию IT-услуг. Работа по созданию первого комплекта книг ITIL была завершена в 1995 г. Это набор согласованных документов, сформированных на основе знаний и опыта мировых организаций, который предназначен для управления обслуживанием информационных систем.

Структура библиотеки представлена на рис. 3 [12]. Она содержит восемь основных томов и большое количество сопутствующих документов. Каждый из томов библиотеки ITIL охватывает отдельную область управления IT-инфраструктурой.

РИС. 3 СТРУКТУРА БИБЛИОТЕКИ ITIL

Наиболее популярные процессы ITIL, именуемые ITSM5, логически разбиты на две группы по пять процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление IT-услуг.

1. Поддержка IT-услуг:
   • управление конфигурациями;
   • взаимодействие с пользователями;
   • управление проблемами;
   • управление изменениями;
   • управление разработкой и распространением программного обеспечения.
2. Предоставление IT-услуг:
   • управление уровнем обслуживания;
   • управление производительностью;
   • управление доступностью;
   • управление затратами;
   • управление непрерывностью.

СОГЛАСОВАННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ COBIT И ITIL

Стандарты и рекомендации COBIT и ITIL широко используются во всем мире для повышения отдачи от инвестиций в IT и усиления контроля над ними. До недавнего времени цель и значение данных стандартов обсуждались в основном среди IT-специалистов, однако в современных деловых условиях этого недостаточно. Высшее руководство должно иметь общее представление об этих стандартах и о том, как их можно интегрировать и использовать в управлении информационными технологиями в организации.

Для того чтобы информировать топ-менеджеров о значении этих стандартов и рекомендаций, о способах их согласованного использования для получения максимальной бизнес-отдачи, ITGI и OGC6 совместно выпустили руководство «Согласованное использование COBIT, ITIL и ISO 177997 в интересах деловой деятельности» [6]. В документе отмечается, что применение данных стандартов и рекомендаций является важным фактором успеха и развития организации, поскольку:

• высшее руководство требует большей отдачи от инвестиций в IT;
• библиотека передового опыта дает организации возможность оценить эффективность своей деятельности в соответствии с общепринятыми стандартами;
• использование стандартов и библиотеки передового опыта помогает исполнять требования законодательства в таких областях, как финансовая отчетность и защита персональных данных;
• организации сталкиваются с серьезными трудностями, связанными с использованием IT (например, с проблемой обеспечения безопасности сетей).

Документ также описывает, как именно можно применять стандарты совместно: необходимо взять COBIT в качестве общей схемы управления IT и использовать детальные описания стандартизованных процессов из ITIL и ISO. В руководстве приведены таблицы соответствия 34 IT-процессов и целей управления COBIT и разделов ITIL и ISO 17799.

Как отметил Гэри Харди, советник комитета ITGI и соавтор документа: «Управление информационными технологиями обещает немалые деловые выгоды. Эффективный контроль над IT не только помогает снизить уровень рисков и обеспечить соответствие законодательно-нормативным требованиям, он также позволяет компаниям воспользоваться преимуществами новых технологий и продвигаться вперед в конкурентной борьбе на рынке» [6].

ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Одним из вариантов обеспечения эффективного и гармоничного функционирования технических служб является внедрение на уровне IT-подразделений сбалансированной системы показателей. Это позволит рассматривать IT-службы в качестве самостоятельных производственно-сервисных единиц [1–3], а также даст возможность:

• разработать оптимальную стратегию развития IT-служб;
• трансформировать систему организации деятельности для достижения стратегических целей, стоящих перед подразделениями и перед компанией в целом;
• спроецировать стратегические цели на уровень оперативного управления;
• обеспечить систему контроля за достижением стратегических целей в текущем режиме.

Построение оптимальной модели управления IT-службами с использованием BSC позволит:

• разработать систему показателей эффективности функционирования технических служб и отдельных направлений их деятельности;
• обеспечить взаимосвязь стратегического управления, инвестиционных решений и системы бюджетирования;
• ускорить процессы принятия, реализации и контроля управленческих решений;
• сформировать эффективную систему мотивации персонала.

Традиционно рассматриваются четыре проекции BSC:

1. финансы;
2. клиенты;
3. процессы;
4. потенциал.

С точки зрения генерального руководства проекция «финансы» является одной из ключевых составляющих работы IT-служб. Основными целями в данном случае выступают снижение удельных затрат на IT, повышение окупаемости вложений в IT и т. п. В рамках проекции «клиенты» определяются ключевые направления деятельности IT-служб, на которых будут сосредоточены их усилия. Основными факторами эффективности в данной проекции являются удовлетворенность пользователей / заказчиков разработки, реализация инициативных нововведений и т. п. (табл. 1).

ТАБЛИЦА 1. СТРУКТУРА ПРОЕКЦИИ «КЛИЕНТЫ» ДЛЯ IT-СЛУЖБ

Проекция «процессы» определяет основные процессы, которые необходимо усовершенствовать и развить для повышения эффективности функционирования технических служб. В последнее время проекция «потенциал» приобретает все большую значимость. Она определяет инфраструктуру, которую необходимо сформировать для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Причем такое развитие является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур (табл. 2).

УЧЕТ ЗАТРАТ НА IT И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Применительно к IT принято выделять шесть основных видов затрат:

1. затраты на оборудование (Equipment Cost Unit, ECU);
2. затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit, SCU);
3. организационные затраты (Organization Cost Unit, OCU), или затраты на персонал;
4. затраты на размещение (Accommodation Cost Unit, ACU);
5. трансферные затраты (Transfer Cost Unit, TCU), связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими отделами, т.е. внутренние расчеты между подразделениями организации;
6. затраты на собственно учет (Cost Accounting, CA), связанные с процессом управления финансами IT.

Достигаемый от внедрения IT экономический эффект может быть оценен по трем составляющим (прямой эффект, косвенный эффект и синергия). Он определяется для каждого из объектов автоматизации применительно к постоянным и переменным затратам (табл. 3). Для постоянных затрат эффект выражается в абсолютных денежных величинах, для переменных — в относительных (в процентах).

Суммарный экономический эффект в общем виде определяется выражением:

где V₀ — переменные затраты до внедрения информационной системы;
i, j — индексы, принимающие значение от 0 до N;
N — количество объектов автоматизации.

Элемент субъективизма в оценке показателей экономической эффективности может быть нивелирован, если в организации внедрены модели:

• ключевых показателей эффективности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC);
• функционально-стоимостного анализа (ABC);
• совокупной стоимости владения (TCO).

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Эффективность отдачи от инвестиций в IT в значительной степени зависит от факторов мотивации персонала. При этом совершенно очевидно, что денежное вознаграждение — это скорее гигиенический, нежели мотивирующий фактор. Тем не менее компенсационный пакет является ключевым элементом взаимодействия с персоналом.

ТАБЛИЦА 2. СТРУКТУРА ПРОЕКЦИИ «ПОТЕНЦИАЛ» ДЛЯ IT.СЛУЖБ

ТАБЛИЦА 3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ IT

Оптимизация системы компенсации может базироваться на следующих составляющих:

1. утверждение компенсационной политики для сотрудников IT.подразделений (необходимо определить, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются составляющие компенсационного пакета сотрудника и т. п.);
2. обеспечение информированности всех сотрудников о компенсационной политике; при этом менеджеры должны знать ее положения достаточно подробно, для того чтобы выступать в качестве внутренних консультантов, транслирующих своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии компании;
3. развитие компенсационной политики: регулярное внесение уточнений и изменений для обеспечения справедливых и объективных процедур, используемых при определении размеров выплат; выделение традиционных составляющих компенсационного пакета и нетрадиционных (не повторяющихся ежегодно, являющихся спецпредложением на конкретный период: квартал, год или месяц);
4. внедрение компьютеризированных систем, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (кроме того, сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира);
5. оплата строго в соответствии с установленными правилами;
6. ответственность руководства за создание и развитие компенсационного пакета [5].

Согласно многочисленным опросам руководителей и менеджеров среднего звена IT-компаний, все большее значение для сотрудников IT-подразделений приобретают такие факторы, как:

• психологическая обстановка в коллективе;
• имидж компании;
• признание и уважение коллег;
• возможность творческой реализации;
• чувство причастности к осуществлению миссии компании и т. д.

Для оптимизации системы нематериального стимулирования целесообразно составление карт индивидуальных мотиваторов каждого сотрудника [4]. Данные карты могут иметь вид таблиц, в которых мотиваторы проранжированы по степени значимости для отдельного работника. В общем случае количество мотиваторов может быть достаточно большим. Среди них можно выделить, например, следующие:

• одобрение;
• результат;
• карьерный рост;
• профессиональный рост;
• повышение статуса;
• межличностные отношения и др.

Карты мотиваторов являются динамическими. Для оценки развития сотрудников необходимо отслеживать динамику изменений, что позволит определять эффективность управляющих воздействий и при необходимости их корректировать.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ПРЕОБРАЗОВАНИЙ IT-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Описываемые подходы при непосредственном участии авторов настоящей статьи были многократно апробированы в IT-подразделениях крупных российских компаний, действующих в различных отраслях (авиадвигателестроение, международные автоперевозки, финансовые услуги, телекоммуникации и т. п.).

В качестве примера ниже кратко представлена информация о переобразованиях в крупной российской корпорации, одной из ведущих на рынке финансовых услуг. Общая характеристика компании дана в табл. 4.

ТАБЛИЦА 4. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАЦИИ НА МОМЕНТ НАЧАЛА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Сетевое окружение корпорации является гетерогенным; основные сетевые операционные системы — Novell NetWare, MS Windows NT, Linux, SUN / Solaris. Серверы баз данных — Oracle и MS SQL Server. В числе основных разновидностей используемых в корпорации прикладных программных систем — учетные системы, бюджетное и бизнес-планирование, документооборот, ERP, CRM и др.

Оптимизация IT-структуры выполнялась по следующим основным направлениям:

1. инфраструктура (прежде всего логическая и физическая структура аппаратного и программного обеспечения);
2. процессы;
3. персонал и организационная структура;
4. система мотивации;
5. система учета показателей работы.

Очевидной первоочередной задачей являлось создание службы поддержки — одной из ключевых IT-служб согласно ITIL.

На момент начала работ из-за предыдущего негативного опыта реализации масштабных IT-проектов у генерального руководства корпорации сформировалось стойкое нежелание инвестировать в какие-либо IT-преобразования. Вследствие этого было решено, что работа будет вестись в рамках существующего IT-бюджета с возможностью перераспределения средств по статьям затрат. Был принят трехмесячный интервал планирования с ежемесячным подведением промежуточных итогов. При этом была установлена регрессивная шкала доступности высвободившихся средств: экономия первого квартала могла быть использована на преобразования IT-структуры на последующих этапах в размере 100%, второго квартала — в размере 80%, третьего — 60%, четвертого — 40% и т. д. Плановый срок проведения основных преобразований составил 18 месяцев.

В табл. 5 представлено изменение отдельных ключевых параметров оценки работы IT-служб на различных этапах преобразований.

График, представленный на рис. 4, иллюстрирует качественное изменение показателей в зависимости от времени, прошедшего после начала преобразований IT-служб. Кривая имеет пологие участки в начале временного интервала, что определяется стартовой интертностью и адаптацией персонала, и по истечении года (после реализации изменений), что свидетельствует о достижении некоторого стабильно оптимального уровня развития IT-структуры. После этого улучшение показателей достигается путем постоянного совершенствования процессов (прежде всего в соответствии с рекомендациями ITIL и ISO 9000:2000) и внедрения появляющихся на рынке передовых технологических разработок.

С учетом того, что горизонты планирования бизнеса, IT-приложений и IT-инфраструктуры существенно различаются (рис. 5), реальные относительные экономические показатели в результате преобразований IT-служб при увеличении интервала планирования улучшатся примерно на 10–20%.

ТАБЛИЦА 5. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ IT.ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОРПОРАЦИИ

РИС. 4 ИЗМЕНЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ IT-СЛУЖБ

РИС. 5 СООТНОШЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА, IT-ПРИЛОЖЕНИЙ И IT-ИНФРАСТРУКТУРЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы кратко рассмотрели основные перспективы, пути и особенности использования IT в оперативной и стратегической деятельности организаций. Данный материал представляет собой сжатое обобщение накопленного мирового опыта и личного опыта авторов.

Со вступлением России в ВТО важное значение приобретет способность компаний функционировать в соответствии с передовыми западными стандартами. В первую очередь это коснется организаций, имеющих субконтрактные отношения с зарубежными партнерами. В долгосрочной перспективе для обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности многие руководители будут вынуждены активно заниматься развитием и оптимизацией IT-служб собственных компаний.

ЛИТЕРАТУРА

1. Замятина А. А. Процессно.ориентированное управление и обеспечение качества продукции и сервиса // Материалы Всероссийской научно.методической конференции «Товар, потребительский рынок и маркетинговые коммуникации». — Пермь, 2006. — С. 16–18.
2. Замятина А. А. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки и управления влиянием используемых триботехнологий на эффективность и стоимость бизнеса // Материалы международной научно.практической школы конференции «Славянтрибо.7а». — СПб, 2006. — Т. 3. — С. 127–134.
3. Замятина А. А. Стратегический менеджмент с использованием системы сбалансированных показателей // Материалы Всероссийской научно.методической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии». — Пенза, 2006. — С. 77–78.
4. Иванова С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
5. Литягин А. Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ.менеджеров // Бизнес без проблем. Персонал. — 2002. — Февраль.
6. Aligning COBIT, ITIL and ISO 17799 for Business Benefit. Released by IT Governance Institute and the Office of Government Commerce, 2005, 62 p.
7. Concerning standardization in the field of electronic business. Memorandum of Understanding between the International Electrotechnical Commission, the International Organization for Standardization, the International Telecommunication Union and the United Nations Economic Comission for Europe, 2000, 24 March, 26 p.
8. COBIT 3rd Edition. Released by the COBIT Steering Committee and the IT Governance, July 2000. Books: Мanagement Guidelines; Executive Summary; Framework; Audit Guidelines; Control Objectives; Implementation Tool Set.
9. COBIT 4.0. IT Governance, 2005, 194 p.
10. Combine COBIT and ITIL for Powerful IT Governance. Gartner Group, 2002, June.
11. Generally Accepted IT Principles (GAIT). V1.3. Published by IIA, 2006, 31 January, 46 p.
12. ITIL. The key to Managing IT services. Published by OGC. Books: Service Delivery; Service Support; Planning to Implement Service Management; ICT Infrastructure Management; Application Management; Security Management. ITIL.

См. также:

Услуги

Система сбалансированных показателей BSC